Ghi chép từ Chuyên đề 1 thuộc chuỗi WisEdoo Management Masterclass với chủ đề “Delegation: Từ giao việc hiệu quả đến phát triển nhân sự”, diễn ra trực tuyến qua Zoom vào tối thứ Năm (05/11/2026) và sáng thứ Bảy (07/11/2026) cùng chị Nguyễn Thanh Thuyết, Sáng lập và điều hành WisEdoo.
Khi đọc qua những trăn trở mà người tham dự gửi về trước buổi học, chị Nguyễn Thanh Thuyết nhận thấy các câu hỏi đều hội tụ quanh hai mong muốn lớn. Ở vế thứ nhất, ai cũng tìm kiếm cách giao việc hiệu quả để khi bàn giao một đầu việc đi, kết quả nhận về đạt chuẩn chất lượng mà mình khỏi phải dùng quyền lực thúc ép hay thức đêm tự làm lại. Ở vế thứ hai, các anh chị trưởng nhóm và quản lý đều hướng tới phát triển nhân sự ngay trong dòng chảy công việc hằng ngày, giúp cộng sự rèn năng lực tự điều hướng và tăng dần tính tự chủ để bản thân người quản lý thoát khỏi cảnh làm nút thắt cổ chai của cả đội.
Mong muốn là vậy, song thực tế vận hành lại dễ kéo người quản lý vào một vòng lặp tự củng cố:
- Cảm giác lo lắng, chưa thật sự yên tâm khi bàn giao khiến người quản lý giữ lại nhiều việc hơn mức cần thiết.
- Ôm việc vượt quá sức dẫn tới quá tải. Khi không thể tự kham nổi nữa, người quản lý buộc phải đẩy bớt việc đi trong trạng thái vội vàng.
- Giao vội kéo theo đầu ra lệch chuẩn kỳ vọng. Sát hạn báo cáo, người quản lý lại phải tự tay sửa chữa cho kịp tiến độ.
- Mỗi lần thức đêm sửa bài lại bồi đắp thêm niềm tin ban đầu rằng giao việc cho người khác rất rủi ro, tự mình làm mới yên tâm.
Đặt thực trạng ấy dưới lăng kính của ba vòng tròn đồng tâm gồm Vòng quan tâm, Vòng ảnh hưởng và Vòng kiểm soát, người làm quản lý luôn mang trong đầu rất nhiều nỗi bận tâm nằm ngoài quyền quyết định trực tiếp, chẳng hạn như chính sách lương thưởng chung của công ty hay biến động nhân sự theo mùa. Để cắt đứt vòng lặp quá tải trên, điểm tựa khả dĩ nhất là tác động vào mắt xích nằm trọn trong vòng kiểm soát trực tiếp của mỗi người quản lý: cách mình chọn việc, trao việc và đồng hành cùng nhân sự qua từng điểm chạm.
Chậm lại một nhịp trước khi kết luận về năng lực nhân sự
Buổi chia sẻ mở đầu phần nguyên lý bằng một tình huống quen thuộc nơi công sở. Giả sử bạn vừa tuyển Khang làm trợ lý mới thay cho bạn trợ lý cũ tên Vy. Nhiệm vụ của vị trí này là định kỳ tổng hợp số liệu từ các phòng ban, phân tích và viết khuyến nghị để bạn làm việc với cấp trên. Trước đây Vy thực hiện rất trơn tru, nhưng ba bản báo cáo đầu tiên Khang gửi về đều dưới mức tiêu chuẩn của bạn.
Khi nhận kết quả chưa như ý, phản xạ tự nhiên của số đông là nghĩ ngay tới chuyện nhân sự thiếu cố gắng hoặc yếu chuyên môn. Nhiều doanh nghiệp khi thấy hiệu suất chung đi xuống cũng thường nghĩ ngay tới giải pháp cử nhân viên đi học thêm kỹ năng. Để tránh rơi vào thiên kiến quy kết vội cho cá nhân, Mô hình Kỹ thuật Hành vi (Behavior Engineering Model) của nhà tâm lý học Thomas Gilbert gợi ý người quản lý chậm lại một nhịp, rà soát vấn đề qua sáu yếu tố thuộc hai nhóm: Môi trường làm việc và Cá nhân người nhận việc.
Ba yếu tố thuộc về môi trường làm việc
Khi chẩn đoán một kết quả chưa đạt chuẩn, người quản lý nên rà soát nhóm môi trường trước:
- Thông tin đầu vào: Khang đã từng được xem một bản báo cáo đạt chuẩn của nhóm trông như thế nào chưa, hay mới chỉ nghe dặn miệng vài dòng khái quát? Nếu chưa rõ hình dung về tiêu chuẩn hoàn thành, nhân sự đang thiếu thông tin nền tảng.
- Công cụ và quy trình phối hợp: Để hoàn thành báo cáo, Khang phải xin dữ liệu từ nhiều phòng ban khác. Với một nhân sự mới vào tổ chức, việc thúc giục các bộ phận đang bận rộn ưu tiên xuất dữ liệu cho mình là điều rất khó. Nếu dữ liệu của một phòng ban liên tục về trễ hoặc thiếu hụt, nút thắt này nằm ngoài khả năng tự xoay xở của Khang. Khi đó, chính người quản lý cần đứng ra trao đổi với các trưởng bộ phận đồng cấp để thống nhất quy trình và mốc gửi số liệu hỗ trợ nhân sự mới.
- Phản hồi và sự khuyến khích: Ở ba lần báo cáo chưa đạt vừa qua, liệu Khang đã biết rõ phần nào mình làm ổn, phần nào còn lệch chuẩn chưa? Rất nhiều trường hợp vì sáng hôm sau đã tới giờ họp với ban giám đốc, người quản lý âm thầm sửa lại toàn bộ trong đêm rồi cho qua luôn vì quá bận. Thiếu phản hồi cụ thể, nhân sự mặc nhiên lặp lại đúng lỗi cũ ở các kỳ báo cáo tiếp theo.
Ba yếu tố thuộc về cá nhân người nhận việc
Sau khi đã rà hết điều kiện môi trường bên ngoài, chúng ta mới nhìn sang ba yếu tố bên trong cá nhân. Chị Thuyết minh họa ba yếu tố này qua hình ảnh một người được giao nhiệm vụ bơi từ giữa hồ vào bờ:
- Kiến thức và kỹ năng (Skill): Người đó có biết bơi hay không? Tương ứng trong công việc là mức độ thành thạo chuyên môn đối với tác vụ được giao. Các chương trình đào tạo thực chất chỉ giải quyết được đúng mảnh ghép kỹ năng này.
- Động lực (Will): Có người biết bơi nhưng vẫn buông xuôi giữa dòng vì đánh mất lý do để vào bờ. Nơi công sở, nếu nhân sự liên tục nhận những phần việc cắt vụn mà chưa hiểu ý nghĩa hay đóng góp của đầu ra đối với mục tiêu chung của tập thể, động lực dấn thân sẽ vơi dần.
- Sức chứa (Capacity): Người đó biết bơi và rất muốn vào bờ, nhưng trên đường bơi lại có hai người đuối nước bám chặt lấy họ khiến thể lực không thể gánh nổi. Trong công việc, sức chứa thể hiện ở quỹ thời gian và dung lượng tâm trí tại từng thời điểm. Một nhân sự giỏi chuyên môn và giàu trách nhiệm vẫn có thể sụt giảm chất lượng nếu đang bị dồn hai mươi đầu việc cùng lúc, hoặc khi gia đình đang trải qua biến cố sức khỏe của người thân.
Từ sáu mảnh ghép này, thứ tự vận dụng sẽ đảo chiều tùy theo mục đích của người quản lý:
- Khi tìm nguyên nhân khiến kết quả chưa đạt: Đi từ Môi trường sang Con người để gỡ các rào cản hệ thống trước khi đánh giá cá nhân.
- Khi cân nhắc chọn người để giao việc mới: Đi từ Con người sang Môi trường, tức xét kỹ năng, động lực và sức chứa hiện tại của nhân sự trước, sau đó thiết kế thông tin, công cụ và nhịp phản hồi hỗ trợ tương ứng.
Giao việc hiệu quả gắn liền với phát triển nhân sự hằng ngày
Giả sử bạn đã tháo gỡ xong các vướng mắc môi trường và những bản báo cáo tiếp theo của Khang đều đạt chuẩn. Một bài toán mới sẽ sớm xuất hiện: nếu suốt năm tháng liền bạn chỉ giao đi giao lại đúng một tác vụ ấy, đến lúc nhắm mắt cũng làm xong, Khang sẽ bắt đầu chán nản và nghĩ tới chuyện tìm cơ hội mới vì không còn thấy mình tiến bộ.
Để kết hợp mục tiêu hoàn thành công việc với phát triển nhân sự mỗi ngày, buổi học giới thiệu khái niệm Vùng phát triển gần (Zone of Proximal Development) của nhà tâm lý học Lev Vygotsky thông qua hình ảnh tập tạ. Với một người đang nâng được mức tạ 5kg, các nhiệm vụ được giao sẽ rơi vào một trong ba vùng:
- Vùng tự làm được (tạ từ 1kg đến 4,9kg): Nằm trọn trong năng lực sẵn có, nhân sự tự làm nhẹ nhàng mà chẳng cần ai kèm cặp, nhưng làm mãi sẽ ít học thêm được điều mới.
- Vùng quá sức (tạ 50kg): Vượt quá xa khả năng hiện tại, dù bản thân cố gắng hay có người đứng cạnh cổ vũ vẫn dễ gãy đổ.
- Vùng phát triển gần (tạ 5,5kg đến 6kg): Độ khó nhỉnh hơn sức hiện tại một nhịp, buộc người làm phải rướn lên, tự mày mò thêm kết hợp với điểm tựa hướng dẫn từ người quản lý. Giống như cơ bắp giãn ra và săn chắc hơn khi nâng mức tạ nhỉnh hơn một chút, sự trưởng thành nghề nghiệp diễn ra mạnh mẽ nhất ở vùng giữa này.
Điểm tựa mà người quản lý dựng lên cho nhân sự ở vùng phát triển gần được gọi là kỹ thuật Bắc giàn giáo (Scaffolding), triển khai cụ thể qua lộ trình chuyển giao dần trách nhiệm I do, We do, You do (Mình làm mẫu, Cùng làm, Nhân sự tự chủ).
Lấy ví dụ bạn đang là người duy nhất trong phòng nắm vững kỹ năng gặp gỡ đối tác và đàm phán hợp đồng dịch vụ doanh nghiệp (B2B), và bạn muốn bồi dưỡng một cộng sự kế cận cho mảng việc này:
- Bước 1: Mình làm mẫu và nói thành lời luồng tư duy (I do kết hợp Thinking Aloud). Trong những buổi gặp đối tác đầu tiên, bạn dẫn cộng sự đi cùng để quan sát cách bạn giới thiệu dịch vụ và ứng đáp các câu hỏi hóc búa. Có một khác biệt rất lớn giữa việc học nghề thủ công và học công việc trí óc: người học nghề mộc nhìn thấy tận mắt cách thợ cả cầm bào, đặt góc nghiêng và dồn lực tay, còn trong lao động trí óc, nhân sự chỉ nghe được câu trả lời cuối cùng mà khó nhìn thấy quá trình cân nhắc diễn ra bên trong đầu bạn. Bởi vậy, khi về lại văn phòng, người quản lý cần dành thời gian trò chuyện để giải thích luồng tư duy (Thinking Aloud): vì sao trước câu hỏi khó của khách hàng lúc nãy mình lại chọn cách phản hồi như thế, mình đã dựa vào nguyên tắc nào của tổ chức để ra quyết định.
- Bước 2: Cùng chuẩn bị và làm chung (We do). Ở các cuộc hẹn tiếp theo, hai bên cùng lên kịch bản phân vai. Bạn để cộng sự mở đầu phần giới thiệu sản phẩm và trả lời những câu hỏi nằm trong vùng tự tin của bạn ấy, còn mình ngồi cạnh đỡ phần câu hỏi phức tạp. Qua từng buổi, tỷ trọng phần trả lời của cộng sự tăng dần và phần bổ sung của bạn thu hẹp lại.
- Bước 3: Tháo giàn giáo và trao quyền (You do). Khi quan sát thấy cộng sự đã xử lý trơn tru các câu hỏi khó từ đối tác theo đúng tinh thần của tổ chức, tương đương với cách chính bạn sẽ trả lời, xi măng lúc ấy đã khô. Bạn rút giàn giáo để cộng sự chính thức làm chủ mảng việc.
Chọn việc nên giữ và việc nên giao trước mỗi tuần mới
Bước sang phần thực hành ứng dụng, câu hỏi sát sườn nhất vào mỗi dịp lên kế hoạch tuần mới là: đứng trước hàng loạt dự án và đầu việc đang phụ trách, người quản lý dựa vào đâu để ủy quyền công việc đúng chỗ, biết giữ việc nào và giao việc nào?
Từ kinh nghiệm điều hành thực tế, chị Thuyết đúc kết thành hai câu hỏi ngắn gọn để có thể nhẩm nhanh ngay giữa nhịp làm việc bận rộn:
- Mức độ rủi ro: Nếu đầu việc này xảy ra sai sót thì dễ sửa hay khó sửa, hệ quả dừng ở phạm vi nội bộ hay ảnh hưởng trực tiếp tới hợp đồng và uy tín tổ chức?
- Cơ hội học hỏi: Đầu việc này mang lại nhiều hay ít không gian phát triển cho người nhận?
Điều đáng lưu ý là việc phân loại rủi ro cao hay thấp luôn mang tính tương đối giữa đầu việc, con người và thời điểm, thay vì cố định vĩnh viễn cho một tác vụ:
- Cùng là việc đàm phán hợp đồng với đối tác bên ngoài, nếu nhân sự trong nhóm mới ra trường và chưa nắm hết sản phẩm của công ty, đây là việc rủi ro cao mà người quản lý cần giữ lại.
- Cũng chính mảng đàm phán đó, nếu tổ chức vừa tuyển được một chuyên viên kinh doanh B2B dày dạn kinh nghiệm hơn cả bạn, việc hợp lý nhất là bàn giao ngay để người giỏi hơn phát huy sở trường.
- Và vẫn với bạn nhân sự mới ra trường ở trường hợp đầu, sau một năm được đi cùng bạn qua lộ trình bắc giàn giáo bài bản, mảng việc từng phải giữ chặt ấy nay đã chuyển sang ô có thể bàn giao trọn vẹn.
Một mẹo nhỏ giúp người quản lý thu hẹp dần danh sách việc tự ôm là rà lại những hạng mục đang nằm ở ô “giữ hoàn toàn” để tách sang “giữ một phần, giao một phần”. Bạn có thể cắt nhỏ những khâu thu thập thông tin hoặc lập bản nháp đầu tiên để giao trước, chủ động chấp nhận chất lượng trả về ở mức 5 hoặc 6 điểm rồi mình bồi đắp tiếp 2 điểm còn lại để đạt chuẩn 8 điểm trước khi xuất bản. Theo thời gian, phần bạn phải giữ sẽ vơi dần cùng lúc với đà cứng cáp đi lên của đội ngũ.
Video hệ thống hóa nguyên lý giao việc hiệu quả và nuôi dưỡng tính tự chủ
Bạn đọc có thể xem lại phần trình bày cô đọng kèm slide minh họa trực quan của chị Nguyễn Thanh Thuyết về cách tháo gỡ vòng lặp nút thắt cổ chai, sáu yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất, cách chọn việc giao trước và lộ trình tăng dần độ khó cho nhân sự trong video dưới đây:
Ba điểm chạm cốt lõi trong chu trình giao việc
Sau khi đã chọn được đầu việc và người nhận phù hợp, khả năng giao việc hiệu quả trong thực tế nằm ở chất lượng tương tác qua ba điểm chạm: khi giao việc, trong lúc việc đang chạy và khi nhận lại kết quả. Xuyên suốt chặng này, ba đoạn phim ngắn xoay quanh hai nhân vật chị Dung (quản lý) và Hùng (nhân viên) đã giúp cả phòng Zoom soi chiếu những tình huống dở khóc dở cười mà hầu như ai làm quản lý cũng từng đôi lần bước hụt.
Điểm chạm 1: Khi giao việc và cạm bẫy của sự ngầm hiểu
Mời bạn theo dõi tình huống đầu tiên khi chị Dung bàn giao nhiệm vụ làm báo cáo tổng kết sự kiện cho Hùng:
Trong đoạn phim ngắn, chị Dung dặn Hùng làm báo cáo tổng kết sự kiện “chi tiết vô” rồi thứ Sáu gửi chị. Khi được hỏi đã hiểu chưa, Hùng đáp “Dạ em hiểu rồi” rất dứt khoát và gom hết mọi dữ kiện vào một bản báo cáo dài 30 trang. Đến ngày nhận bài, chị Dung ngỡ ngàng vì thứ chị cần trình lên Ban Giám đốc chỉ là một bản tóm tắt súc tích dài 3 trang.
Hiếm có người quản lý nào cố tình giấu thông tin để làm khó nhân viên, cũng hiếm có nhân viên nào muốn làm sai ý sếp. Cú trượt chân ở bước đầu tiên đến từ giới hạn tự nhiên của ngôn ngữ khi thiếu kỹ năng nói để thấu và nghe để hiểu. Ngôn ngữ vốn là công cụ mã hóa hình dung trong đầu mỗi người: chị Dung mã hóa bản báo cáo 3 trang súc tích bằng chữ “chi tiết”, còn Hùng giải mã chữ “chi tiết” ấy thành 30 trang đầy đủ mọi ngóc ngách. Chuyện này hệt như khi bạn nhờ ai đó lấy giúp một trái táo: trong đầu bạn đang nghĩ tới trái táo xanh giòn, còn người kia nhiệt tình mang tới một trái táo đỏ xốp.
Để hai bên có chung một hình dung về kết quả đầu ra ngay từ vạch xuất phát, người quản lý cần kết hợp hai chiều:
- Chiều truyền đạt đi: Làm rõ bối cảnh, mục đích sử dụng, quy cách đầu ra, thời hạn và vai trò phối hợp của từng bên liên quan (chẳng hạn qua khung câu hỏi
5W1Hđể rõ thông tin đầu việc và mô hìnhMOCHAđể rõ vai trò từng người, tương tự cách chúng ta rèn thói quen viết đề bài thật tường minh khi làm việc cùng các công cụ AI). - Chiều xác nhận lại ý hiểu: Luôn có một bước kiểm tra độ khớp giữa hai đầu. Với việc giao miệng nhanh, bạn có thể nhờ nhân sự nhắn tóm tắt lại nội dung vừa thống nhất qua Zalo hoặc email. Với dự án kéo dài nhiều tuần, hãy hỏi nhân sự xem bước đầu tiên bạn dự định triển khai như thế nào, hoặc hẹn xem bản dàn ý khung sau một đến hai ngày đầu để kịp nắn chỉnh ngay nếu hướng hiểu đang chệch nhau.
Điểm chạm 2: Trong lúc việc đang chạy và thế cân bằng giữa buông lơi với kiểm soát vi mô
Sau khi rút kinh nghiệm ở khâu làm rõ độ dài 3 trang, chuyện gì tiếp tục xảy ra trong quá trình Hùng bắt tay vào thực hiện? Mời bạn xem tiếp tình huống thứ hai:
Ở lần này, Hùng vướng số liệu quý hiện tại do bộ phận kế toán chưa chuyển sang. Muốn hỏi ý kiến nhưng thấy chị Dung lúc nào cũng tất bật, Hùng tự quyết định lấy tạm số liệu quý trước đưa vào báo cáo. Ở chiều ngược lại, chị Dung giữ tâm niệm “giao rồi thì để em nó tự làm, mình tin nhân viên mà” nên suốt cả tuần chẳng hỏi han thêm câu nào, tới sát giờ trình báo cáo buổi chiều mới phát hiện sai lệch nghiêm trọng về số liệu.
Trong giai đoạn công việc đang lăn bánh, người quản lý rất dễ rơi vào một trong hai thái cực: hoặc buông lơi hoàn toàn từ lúc giao tới ngày nộp bài như chị Dung, hoặc kiểm soát vi mô bằng cách nhắn tin hỏi dồn sáng, trưa, chiều, tối khiến người làm ngạt thở.
Cách giữ nhịp cân bằng là thống nhất trước các cột mốc cập nhật tiến độ ngay từ buổi giao việc. Chẳng hạn với một đầu việc kéo dài 14 ngày, hai bên có thể hẹn nhau ba điểm chạm ngắn: ngày thứ 3 rà nhanh dàn ý phác thảo, ngày thứ 7 xem bản nháp hoàn thiện lần một, và ngày thứ 12 rà soát trước hạn nộp cuối. Tần suất các mốc hẹn này co giãn linh hoạt theo độ khó của việc và độ vững của người làm: việc mới với người mới thì nhịp hẹn dày hơn, việc quen với người cứng nghề thì nhịp hẹn thưa ra. Nhờ các cột mốc định sẵn, nhân sự có không gian chủ động làm việc mà vẫn có điểm hẹn an toàn để nêu vướng mắc cần sếp tháo gỡ kịp thời.
Điểm chạm 3: Khi nhận lại kết quả để mười lần làm thành mười nấc thang trưởng thành
Giả sử hai bước đầu đã đi qua, tới ngày nghiệm thu sản phẩm mà phần nội dung vẫn chưa đạt chuẩn kỳ vọng, người quản lý dễ bước hụt vào hố sụt nào? Mời bạn theo dõi tình huống thứ ba:
Đọc phần khuyến nghị còn chung chung trong báo cáo của Hùng, chị Dung thở dài tự viết lại luôn cho nhanh rồi chỉ buông một câu báo rằng chị đã sửa xong. Phía Hùng sau vài lần như vậy bắt đầu hình thành suy nghĩ “kệ, đằng nào chị cũng sửa”. Hệ quả tất yếu là ở các kỳ báo cáo sau, phần khuyến nghị vẫn mờ nhạt y hệt lần đầu.
Chị Thuyết thẳng thắn nhìn nhận rằng trong đời sống công sở thực tế, có những tối trước ngày họp quan trọng với cấp trên, người quản lý vẫn buộc phải tự tay chỉnh sửa để kịp tiến độ công việc chung. Tuy vậy, chúng ta cần ý thức rõ đó chỉ là giải pháp chữa cháy cho tình thế cấp bách chứ tuyệt đối tránh biến thành thông lệ dài hạn.
Để mười lần làm việc thực sự tích lũy thành mười nấc thang trưởng thành thay vì một kinh nghiệm cũ lặp lại mười lần, bước nghiệm thu cần dành khoảng 15 phút chiêm nghiệm (reflection) để đóng gói lại bài học cho cả hai phía:
- Đối với nhân sự nhận việc: Dành thời gian phản hồi rõ ràng cả hai mặt, gồm những điểm bạn đã làm tốt cần tiếp tục giữ vững ở lần sau và những điểm chưa đạt kèm định hướng cải thiện cụ thể. Với nhân sự còn mới tinh chưa hình dung nổi mức chuẩn, bạn có thể gửi kèm bản mẫu đã biên tập để bạn đối chiếu khoảng cách thực tế.
- Đối với chính người quản lý: Cùng nhìn lại chu trình vừa chạy xem khâu truyền đạt kỳ vọng ban đầu hay các mốc hẹn rà tiến độ giữa chừng có điểm nào cần tinh chỉnh để lần phối hợp kế tiếp trơn tru hơn, tránh lặp lại cảnh đến đêm cuối cùng mới phát hiện sản phẩm chệch kỳ vọng.
Khám phá một số trăn trở chung của lớp học
Phần thảo luận cuối buổi đã giữ chân người tham dự ở lại thêm hơn hai mươi phút so với khung giờ dự kiến với nhiều câu hỏi sát thực tế điều phối đội nhóm. Dưới đây là bốn góc nhìn đúc kết từ những trăn trở chung của lớp học:
1. Khi trưởng nhóm đứng ở thế kẹp giữa kỳ vọng của cấp trên và sức tải của đội ngũ
Nhiều trưởng nhóm chia sẻ cảm giác hụt hơi khi đứng giữa những yêu cầu gấp gáp từ ban lãnh đạo hoặc bộ phận kinh doanh ở phía trên và giới hạn thời gian, sức lực của anh em chuyên môn ở phía dưới.
Theo chị Thuyết, công việc quản lý luôn vận hành đồng thời theo ba hướng: dẫn dắt đội ngũ bên dưới (Managing Down), phối hợp ngang hàng với các trưởng bộ phận khác (Managing Across) và làm việc ngược lên với cấp trên (Managing Up). Các quyết định từ cấp trên nằm ngoài vòng kiểm soát trực tiếp của trưởng nhóm, nhưng vẫn nằm ở vùng rìa có thể tạo ảnh hưởng. Lợi thế lớn nhất của người trưởng nhóm là nắm sát dữ liệu thực địa nơi tuyến đầu. Để tiếng nói phản ánh thực tế dễ được lắng nghe hơn, bạn cần quan sát phong cách tiếp nhận thông tin và ra quyết định của cấp trên: với người chuộng dữ kiện chi tiết thì trình bày bằng con số và thông số kỹ thuật cụ thể, còn với người thiên về định hướng tổng thể thì kết nối đề xuất vào mục tiêu lớn của tổ chức.
Ở chiều ngược lại, các nguyên lý giao việc hiệu quả trong buổi học cũng hoàn toàn có thể được vận dụng bởi chính người nhân viên: khi thấy đề bài cấp trên giao còn mờ nhạt hoặc thiếu cột mốc duyệt bài, người nhận việc có thể chủ động đặt câu hỏi xác nhận lại kỳ vọng đầu ra và tự đề xuất lịch gửi bản phác thảo để xin ý kiến sớm.
2. Giao những mảng việc hoàn toàn mới khi chính người quản lý cũng chưa rõ độ khả thi
Trước những sáng kiến lần đầu tiên tổ chức thử nghiệm, bản thân người quản lý cũng chưa có đủ thông tin để đo lường chính xác độ khó hay khối lượng công việc. Trong bối cảnh đó, ngoài việc chủ động hỏi thăm kinh nghiệm từ mạng lưới đồng nghiệp ở các đơn vị từng làm mô hình tương tự để bóc tách đầu việc sơ bộ, điều cốt lõi nằm ở sự tôn trọng và thẳng thắn trong đối thoại giữa người với người.
Người quản lý có thể chia sẻ rõ với cộng sự rằng đây là mảng việc mới với cả hai, những ước lượng hiện tại đang dựa trên giả định ban đầu. Hai bên thống nhất cho nhau một nhịp chạy thử nghiệm ngắn, chẳng hạn sau một tuần nhân sự phản hồi lại độ vênh thực tế để hai chị em hoặc hai anh em cùng ngồi lại tinh chỉnh kế hoạch.
3. Đã kiên trì kèm cặp mà hiệu suất vẫn dậm chân tại chỗ: chăm cây chưa đúng hay trồng cây lệch đất?
Khi một nhân sự mãi chưa tiến bộ dù người quản lý đã cố gắng điều chỉnh cách giao việc, chúng ta cần phân biệt hai bản chất khác nhau đằng sau cùng một biểu hiện hiệu suất thấp. Chị Thuyết ví công việc tuyển chọn và phát triển nhân sự gần với nghề làm vườn hơn là việc đi mua một con ốc đúng kích cỡ 2cm về vặn vào cỗ máy:
- Chọn hạt giống khớp với mục đích và thổ nhưỡng văn hóa: Người làm vườn trước tiên phải xác định mình trồng cây ăn trái, rau màu hay cây cảnh, rồi xem mảnh đất của mình là phù sa đồng bằng hay đất đồi vùng cao. Cùng tuyển vị trí Marketing, một doanh nghiệp khởi nghiệp vài tháng tuổi cần người hào hứng với nhịp xoay chuyển liên tục hằng tuần, trong khi một doanh nghiệp đã vận hành ổn định hai mươi năm lại cần người làm việc bền bỉ, chuẩn chỉnh trong hệ thống quy trình. Đặt ngược hai con người ấy vào hai mảnh đất đối lập, cả hai đều sẽ rệu rã.
- Chăm dưỡng đúng đặc tính của cây: Chọn đúng hạt giống mới xong bước đầu. Muốn cây lớn khỏe, người trồng còn phải tưới nước, bón phân và bắc giàn hợp với đặc tính của giống bầu, giống mướp đó. Khi thấy một cái cây mãi èo uột trong vườn mình, người quản lý cần bình tĩnh soi chiếu cả hai khả năng: liệu cách mình dựng giàn, tạo môi trường hỗ trợ chưa tới, hay ngay từ đầu giống cây này vốn lệch với thổ nhưỡng của tổ chức.
4. Khi quản lý thấy nhân sự đã đủ sức tự làm, nhưng nhân sự vẫn rụt rè từ chối vì thiếu tự tin
Trong quá trình chuyển giao từ We do sang You do, đôi khi người quản lý quan sát thấy cộng sự đã thừa khả năng chuyên môn để đứng độc lập, nhưng khi ngỏ ý giao hẳn thì bạn lại từ chối vì thấy mình chưa đủ tự tin. Giữa đánh giá khách quan của sếp và cảm nhận chủ quan của người nhận việc, đâu mới là yếu tố quyết định?
Câu trả lời từ trải nghiệm thực tế của chị Thuyết là quyền quyết định độ sẵn sàng lúc ấy nằm ở phía nhân sự. Cũng giống như một người đang buồn giữa ngày mưa khó thể vui ngay chỉ vì nghe bạn bè bảo rằng bạn có đầy tiềm năng để vui lên, một nhân sự đang thiếu tự tin sẽ rất chật vật nếu bị đẩy ra đứng một mình quá đột ngột. Khi kỹ năng đã đủ mà sự tự tin còn khuyết, người quản lý hãy kiên nhẫn giữ giàn giáo thêm một thời gian ngắn, trò chuyện để tìm ra đúng mắt xích khiến bạn còn lo lắng và bồi đắp sự vững tâm trước khi trao quyền trọn vẹn.
Và để giữ được tâm thế cởi mở, lắng nghe mà không phán xét trong mọi cuộc đối thoại khó như thế, chính người quản lý cũng cần chăm dưỡng nền tảng sức khỏe thể chất lẫn sức khỏe tinh thần của bản thân, đặc biệt là chuẩn bị độ tĩnh tại bên trong trước khi bước vào những cuộc trò chuyện quan trọng cùng cộng sự.
Đi tiếp cùng Chuyên đề 2: Lãnh đạo tình huống (Situational Leadership)
Tình huống ở cuối phiên hỏi đáp về độ vênh giữa năng lực chuyên môn và sự tự tin, cam kết của người nhận việc cũng chính là nhịp cầu nối sang câu hỏi tiếp theo của người làm quản lý: với từng đầu việc cụ thể ở từng thời điểm, làm sao nhận diện đúng mức độ sẵn sàng của mỗi thành viên để điều chỉnh phong cách hướng dẫn và đồng hành cho vừa sức?
Câu hỏi này sẽ được đi sâu trong Chuyên đề 2 thuộc chuỗi chương trình cộng đồng WisEdoo Management Masterclass:
- Chuyên đề 2: Lãnh đạo tình huống (Situational Leadership): Phát triển nhân sự và nâng cao hiệu suất công việc
- Người điều phối: Chị Nguyễn Thanh Thuyết (Sáng lập và điều hành WisEdoo)
- Hình thức: Trực tuyến miễn phí qua Zoom trong 90 phút (bạn có thể chọn một trong hai khung giờ có cùng nội dung): Buổi 1 vào tối thứ Năm, 19/11/2026 (19:30 đến 21:00) hoặc Buổi 2 vào sáng thứ Bảy, 21/11/2026 (09:30 đến 11:00)
- Tìm hiểu chi tiết và đăng ký giữ chỗ miễn phí tại: khoahoc.wisedoo.org/master-class-situational-leadership
Sau buổi chuyên đề về giao việc vừa qua, đâu là một mắt xích nhỏ bạn dự định thử điều chỉnh ngay với đội ngũ của mình trong tuần tới? Hãy chia sẻ thêm cùng WisEdoo nhé.